Publicado
2007-06-21

Una visión retrospectiva y prospectiva del proceso de formación en las organizaciones

A retrospective and prospective vision of the formation process in the organizations

DOI: https://doi.org/10.15332/s1794-9998.2007.0001.10
Maria Constanza Aguilar Bustamante
Ángela Martínez
Astrid Fandiño
Sandra Carolina Fajardo

Resumen (es)

El presente artículo forma parte de la línea de investigación “Construcción de procesos de identidad en las organizaciones”, del Grupo de Investigación de Psicología del Trabajo y las Organizaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad Santo Tomás, la cual busca construir procesos contextualizados que permitan en las organizaciones pensar sus modos de generación de identidad y sentido de pertenencia. Examina, de manera parcial, las conceptualizaciones acerca del proceso de formación en este ámbito, así como su planteamiento sistemático analizado desde diferentes autores. El objetivo principal es presentar una propuesta de este proceso basado en la educación permanente, el enfoque de competencias y la gestión del aprendizaje, partiendo de una orientación comportamental de la psicología. Para ello se expone un breve recuento sobre los procesos implicados, al igual que una muestra documental de la formación para finalizar con la propuesta.

Palabras clave: Psicología organizacional, Formación, Educación permanente, Competencias, Modelo comportamental.

Resumen (en)

This article comprises of the investigation line “Construction of identity processes in the organizations”, of the investigation group of work and organizations psychology of the Psychology Faculty of the Santo Tomás University, which looks for the construction of contextual processes, that allow in the organizations, to think its ways of identity generation and belongs to sense. It examines in a partial way the conceptualizations about the formation process in this ambit, as well as its systematic exposition analyzed from different authors. The primary intention is to present a proposal of this process based in the permanent education, the competitions approach, the learning management, and starting off of a behavioral direction of psychology. For it a brief count of the implied processes is exposed, also a documentary sample of the formation to finalize with the proposal.

Keywords: Organizational psychology, Formation, Permanent education, Competitions, Behavioral model.

Maria Constanza Aguilar Bustamante, Universidad Santo Tomás, Colombia
Editora Revista DIVERSITAS: Perspectivas en psicologíaPsicóloga con maestría en psicología con énfasis en psicologia del trabajo y las organizaciones.Especialista en Psicología del ConsumidorEspecialista en Docencia Universitaria

Dimensions

PlumX

Visitas

776

Descargas

Los datos de descarga aún no están disponibles.

Cómo citar

Aguilar Bustamante, M. C., Martínez, Ángela, Fandiño, A., & Fajardo, S. C. (2007). Una visión retrospectiva y prospectiva del proceso de formación en las organizaciones. Diversitas, 3(1), 151-174. https://doi.org/10.15332/s1794-9998.2007.0001.10

Una visión retrospectiva y prospectiva del
proceso de formación en las organizaciones

A retrospective and prospective vision of the
formation process in the organizations

María Constanza Aguilar Bustamante*; Ángela Martínez; Astrid Fandiño; Sandra Carolina Fajardo

Universidad Santo Tomás, Bogotá, Colombia

Recibido: diciembre 14 de 2006 Revisado: enero 19 de 2007 Aceptado: febrero 1 de 2007



RESUMEN

El presente artículo forma parte de la línea de investigación “Construcción de procesos de identidad en las organizaciones”, del Grupo de Investigación de Psicología del Trabajo y las Organizaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad Santo Tomás, la cual busca construir procesos contextualizados que permitan en las organizaciones pensar sus modos de generación de identidad y sentido de pertenencia. Examina, de manera parcial, las conceptualizaciones acerca del proceso de formación en este ámbito, así como su planteamiento sistemático analizado desde diferentes autores. El objetivo principal es presentar una propuesta de este proceso basado en la educación permanente, el enfoque de competencias y la gestión del aprendizaje, partiendo de una orientación comportamental de la psicología. Para ello se expone un breve recuento sobre los procesos implicados, al igual que una muestra documental de la formación para finalizar con la propuesta.

Palabras clave: Psicología organizacional, Formación, Educación permanente, Competencias, Modelo comportamental.



ABSTRACT

This article comprises of the investigation line “Construction of identity processes in the organizations”, of the investigation group of work and organizations psychology of the Psychology Faculty of the Santo Tomás University, which looks for the construction of contextual processes, that allow in the organizations, to think its ways of identity generation and belongs to sense. It examines in a partial way the conceptualizations about the formation process in this ambit, as well as its systematic exposition analyzed from different authors. The primary intention is to present a proposal of this process based in the permanent education, the competitions approach, the learning management, and starting off of a behavioral direction of psychology. For it a brief count of the implied processes is exposed, also a documentary sample of the formation to finalize with the proposal.

Keywords: Organizational psychology, Formation, Permanent education, Competitions, Behavioral model.



Presentación

En las últimas décadas se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo, en general, y en las organizaciones, en particular. Son muchos los factores que han contribuido a que dichos cambios se presenten y esto ha traído incertidumbre sobre el futuro de las empresas. Algunos temas que nos resultan familiares son la liberación de los mercados, el creciente número de fusiones, adquisiciones e integración de empresas, tratados de libre comercio (como es el caso del TLC de Colombia con EE.UU.), los rápidos cambios tecnológicos, el Internet, la telefonía celular, las alianzas estratégicas, que son frecuentemente referenciados como factores desestabilizadores del contexto y del entorno organizacional.

Los avances y adelantos del conocimiento científico y tecnológico han obligado a las empresas a identificar recursos que se ajusten a su negocio, permitiendo optimizar sus procesos, explorar nuevos mercados, ofrecer nuevos productos y servicios a sus clientes, de manera que puedan desarrollar sus actividades oportuna, competitiva y eficientemente. La creciente utilización de sistemas y redes de información y comunicaciones ha acelerado la toma de decisiones, la permeabilidad de los mercados, por lo que la competencia global es algo que se está dando en todas las organizaciones.

Esta creciente celeridad, rapidez, agilidad e impredecibilidad de los cambios en el entorno social, económico, cultural, político y, obviamente, organizacional, y de hecho las exigencias y los requisitos que deben cumplir las empresas para adaptarse, sobrevivir y mantenerse en los mercados, son las que hacen que el tema de formación, de potenciar el desempeño de los trabajadores en las organizaciones, gestionar el mejoramiento y el aprendizaje de las personas en los contextos organizacionales continúe preocupando cada vez más a la teoría y práctica de la psicología organizacional.

Por otro lado, las organizaciones buscan, definitivamente, mejorar la calidad, entendida ésta como la satisfacción del cliente a un bajo costo para maximizar sus beneficios, como lo menciona Senille (1992). En esta medida, la rentabilidad ya no depende únicamente de la efectividad en la productividad, sino de otros aspectos como las condiciones de mercado y el valor agregado del personal, gestionado éste como un recurso y no como un costo para la organización. Mantener una organización bajo estas condiciones implica un adecuado manejo del trabajador, propiciándole una mayor satisfacción en el trabajo y un mayor sentido de pertenencia, donde la ganancia sea de doble vía: tanto para la organización que aumentará su rentabilidad progresivamente —por el compromiso de los trabajadores con los objetivos estratégicos de la organización— como para el trabajador que percibirá un mayor bienestar con sus nuevas condiciones de trabajo.


La concepción de la formación

La formación es uno de los procesos de mayor importancia para las organizaciones, porque muchas empresas se vieron enfrentadas con pobres resultados ante organizaciones más competitivas que supieron detectar la importancia de mantener capacitados a sus trabajadores, brindándoles, además de un buen desempeño, mayor satisfacción y sentido de pertenencia.

Al realizar una revisión detallada de los procesos de educación en las organizaciones, es posible encontrar que muchas veces son utilizados los términos: entrenamiento, capacitación, formación, desarrollo de personal, información, adoctrinamiento e instrucción indistintamente. Esta condición genera confusiones en los lectores y en los interesados en gestionar estos procesos en las organizaciones. La tabla 1 indica la distinción hecha por Del Pozo (1997) sobre los conceptos derivados de la enseñanza y la conceptualización de capacitación hecha por Goldstein (1991, citado por Muchinsky, 2002).

Al profundizar en la etimología del término que convoca a la construcción de este artículo, en latín la palabra “formación”, como lo menciona Prieto (1991), se deriva del verbo “formare”, que significaba “dar forma”. En su sentido estricto, viene a significar “educar a alguien en una materia o actividad”. La palabra anglosajona “training” se deriva también del verbo latino “trahere”, que significaba “atraer, arrastrar”. En la actualidad viene a significar “aprender las habilidades y destrezas que se requieren para realizar una actividad dada o para estar a la altura de las exigencias de un puesto dado”. En castellano, el verbo “trahere” ha dado lugar al término “entrenamiento”. Los vocablos “formación” y “training” no son equivalentes. En inglés, “formation” tiene que ver con “dar forma, configurar las partes en un todo” y “formative” está asociado directamente a los procesos de aprendizaje y enseñanza.

De acuerdo con los cinco procesos enunciados por Del Pozo (1997) y la conceptualización de Muchinsky (2002), se evidencia que la formación es el proceso de enseñanza más abarcador, ya que contempla el desarrollo integral del trabajador, sin dejar de lado la transmisión de conocimientos, habilidades, destrezas, costumbres, entre otros.

Para conocer un poco más la concepción que se tiene del proceso formación, resultó interesante y pertinente realizar una recopilación de algunas definiciones que se han elaborado de este proceso, las cuales se muestran en la tabla 2. A continuación se exponen algunas de ellas, con el fin de hacer una mirada más abarcadora y objetiva.

En síntesis, se puede deducir que la evolución del concepto no ha variado significativamente con el paso del tiempo y que existe un elemento común en todas éstas, referido a la importancia de los procesos de educación y aprendizaje para beneficio del trabajador y, por ende, para la organización. De igual forma, se visualiza que el interés de la formación en las organizaciones cambia de acuerdo con las políticas e intereses de ésta, como pueden ser: aumentar la productividad, desarrollar las competencias, mejorar el estilo de vida de los trabajadores, cumplir un requisito legal, activar el desempeño, disminuir las crisis y los conflictos, mejorar el clima, desarrollar el potencial, entre otros; lo esencial de estas políticas es no dejar de pensar en la calidad de vida del trabajador.

Al realizar este trabajo se tuvo en cuenta que el proceso de formación se deriva de la educación, tal como lo menciona Del Pozo (1997), pues en la educación existen diferentes orientaciones enmarcadas por características temporales que le dan un sentido particular al proceso en la organización, tales como: la educación continua, la educación extraescolar, educación de adultos, educación recurrente y educación permanente. Esta última será retomada para la propuesta conceptual y sistemática. De acuerdo con el informe de la UNESCO elaborado por Monclus (1997, citado por Muñoz y Monclus, 2006), la característica principal de la educación permanente es su globalidad, abarca los contenidos, los niveles, los métodos, los agentes, los medios y la duración de la educación; pero además de esto se diferencia de los demás términos en la preocupación por el desarrollo integral del individuo a lo largo de su vida.

Teniendo en cuenta estas ideas de la educación permanente, es posible transferirlas al proceso de formación, dado que éste es una derivación de la educación; en esta medida se hace posible pensar en un tipo de formación permanente en las organizaciones que involucre el desarrollo del individuo desde el momento que llega a la organización hasta que sale de ésta, tomando como base el desarrollo integral de los trabajadores.


Utilidad de la formación

Ahora bien, teniendo en cuenta el desarrollo del proceso de formación, las organizaciones necesitan tener una certeza del coste-beneficio de la formación en términos económicos, específicamente en el impacto y la utilidad que tiene para la empresa seguir invirtiendo en la formación; por ello, se hace importante la gestión económica de la formación, la cual debe estar involucrada en todos los procesos llevados a cabo por las organizaciones; como lo menciona Eguiguren (2000), se ha comprobado que algunas entidades no la realizan debido a la falta de metodologías para esa labor y por el coste y complejidad de realizar ese control. Esto trae como reflexión la importancia de gestionar procesos para que las acciones formativas puedan ser evaluadas en todos sus aspectos tales como: cambios individuales, grupales y beneficios económicos que contribuyan al crecimiento de una organización.

Para nadie es un secreto que el tema del manejo de personal surge bajo un propósito totalmente opuesto al bienestar del trabajador, al enfocar sus esfuerzos en la productividad (Pereda y Berrocal, 1999). Las necesidades de las organizaciones estaban, en este momento, en maximizar los resultados reduciendo los costos de mano de obra e invirtiendo poco en ésta, pues era considerada como un gasto. Este planteamiento, sin embargo, empieza a revaluarse tras algunos estudios y avances teóricos importantes, pero además de esto por los significativos cambios en el mercado que obligaron a las organizaciones a regirse bajo estos nuevos parámetros de competitividad. ¿Por qué la preocupación por el talento humano se vuelve un factor competitivo para las organizaciones? Existen explicaciones empíricas que permiten dar respuesta a esta pregunta, como la evidente ventaja competitiva de países como Japón, que generó un valor agregado a la importancia de reconocer al trabajador como miembro de una gran familia y actuar congruentemente bajo esta política, logrando de esta manera mayor sentido de pertenencia y preocupación por los objetivos comunes de la organización en los trabajadores.

Una explicación distinta de este fenómeno, abordada teóricamente, es la mencionada por Meza (2005), al referir que las cualidades que busca la empresa de hoy son: velocidad, flexibilidad y enfoque; a simple vista parece que esta última posición no tuviera nada que ver con el papel adjudicado a los recursos humanos de valor agregado; sin embargo, y como lo menciona este mismo autor, para lograr dichos objetivos es necesario atribuirle una mayor importancia al personal, formándolo en conocimientos y otros aspectos.

Como es de notar, el interés por la gestión de recursos humanos nace de una necesidad y preocupación económica, siendo así un medio para conseguir un fin que sería la rentabilidad; ahora bien, la formación se constituye como una herramienta para conseguir este mismo fin, por lo menos entendida así por algunos autores, como se presentó en la tabla 2. Tanto la formación como otros procesos gestionados por el departamento de recursos humanos nacen bajo la misma perspectiva, pero se han ido modificando y finalmente perfilando hacia una visión del personal como “recurso”; esto depende de la orientación que maneje cada organización. Sea una u otra visión, los procesos tienen un impacto diferente en los trabajadores no siendo siempre la primera orientación la que ha generado mayor rentabilidad; al parecer, los trabajadores que notan que estos procesos son desarrollados sólo para generar mayor rentabilidad causan un efecto opuesto al de adhesión a éstos, como lo menciona Muñoz y Monclús (2006).

Estas ideas se pueden agrupar en tres focos para efectos explicativos: 1. La visión macroeconómica de la formación, 2. La posición de la organización en torno a la formación y 3. La percepción que tienen los trabajadores del proceso.

La visión macroeconómica de la formación. Según Burgaleta (2006), la política de formación permanente tiene una relación directa con las políticas educativas de un país; y aun cuando en un sentido más amplio depende de otros tantos factores, la economía es uno de los más influyentes.

De esta forma, en cuanto más pobre es un país, menos inversiones podrá realizar en educación y menos aún en formación. Este fenómeno no requiere demasiadas explicaciones. Pero tal vez debiera hacernos meditar sobre otro fenómeno: cuanto más pobre es un país, en el marco de la economía libre de mercado, menor porcentaje de su PIB dedica a la educación. Visto esto desde la psicología de la educación, según Burgaleta (2006), encuentra su explicación en un círculo vicioso que no es fácil de romper a corto plazo. Las colectividades con menos recursos económicos y, por lo tanto, con menos recursos absolutos para las inversiones en educación, suelen ser también quienes, en una jerarquía de valores, sitúan a la educación por debajo de otros bienes de consumo. Esta visión dificulta la expansión de la formación en las organizaciones de países subdesarrollados, generando una desventaja competitiva en relación con otros.

Posición de la organización. Con respecto a la posición de las organizaciones en torno a la formación, se encuentran diferentes posturas, como: inversión–costo y producto o servicio, cada una haciendo referencia del proceso desde un enfoque distinto. En relación con la concepción de la formación como producto o como servicio, Bowen y Greiner (citados por De Quijano de Arona, 1993) mencionan cuatro características que distinguen a un servicio de un producto: 1.Ser intangible, 2. Producirse y consumirse simultáneamente. 3. Exigir la participación del cliente en su producción y 4. No ser “normalizado”. Estos autores mencionan que aunque tradicionalmente es considerada la formación como un costo en tanto se invierten recursos y no son de medición inmediata los resultados, es posible llegar a una concepción de este proceso como inversión sin necesidad de dispender de él.

Otros autores consideran que el tamaño de la empresa influye en la implementación o no de un sistema de formación, como es el caso de Pinazo (1997), quien encontró, tras un estudio de caso, que esta relación parece estar modulada por decisiones estratégicas.

Percepción de los trabajadores. Muñoz y Monclus (2006) mencionan que el concepto que se tiene de formación está directamente relacionado con el rendimiento a corto plazo; de esta forma, el trabajador lo percibe como un beneficio para la organización y no para él —producir en menos tiempo—; siendo sus necesidades e intereses relegados a un segundo plano. Sin embargo, si se pide un esfuerzo económico a los empresarios y formativo a los trabajadores es porque a cambio van a recibir una recompensa. ésta va a ser una mayor producción para el empresario y una mejora en las condiciones económicas e “integración” para el trabajador.

Continuando con la visión coyuntural del proceso de formación, su gestión ya no sólo se encuentra enmarcada en la literatura psicológica, educativa administrativa, etc., sino en los principios que rigen las normas de calidad. La gestión de calidad consiste en actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, incluye el establecimiento de la política, los objetivos, la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. El padre de la moderna gestión de calidad, Deming (citado por Le Boterf, Barzucchetti, & Vincent, 1993) fundamentó su filosofía en cuatro conceptos básicos: orientación al cliente, mejora continua, el sistema determina la calidad y los resultados se determinan a largo plazo. De igual forma, entre los 14 puntos de Deming, el sexto hace alusión a instituir la formación en el trabajo.

Ahora, retomando la visión de la psicología en cuanto al proceso de formación, como lo menciona McGregor (1960, citado por Urdaneta, 2001), en las organizaciones es pertinente aclarar que el elemento conductor de éste se basa en la importancia atribuida a la calidad de vida del trabajador. De esta forma, desde la psicología organizacional, prioriza el bienestar del trabajador teniendo en cuenta sus necesidades como persona. Con base en estos principios, y bajo el interés de presentar el proceso desde la psicología, a continuación se expondrá una propuesta del planteamiento sistemático de la formación, así como algunos elementos que lo complementan, como la gestión por competencias, los principios de aprendizaje y la educación permanente.

Propuesta del proceso de formación en las organizaciones y su planteamiento sistemático

En esta medida, y como se mencionó previamente, quisiéramos exponer la definición que se propone en este artículo sobre el proceso de formación: La formación es un proceso sistemático y permanente con un doble propósito: el aprendizaje y la enseñanza; la enseñanza como el incremento o mantenimiento de todas aquellas competencias organizacionales, funcionales y específicas en beneficio de la organización y del trabajador y en el aprendizaje que busca transferir lo aprendido a las diferentes áreas de desempeño del individuo, logrando así aumentar la calidad de vida y desempeño del trabajador desde su ingreso hasta el retiro de la organización.

Como se puede ver, la definición incluye dos propósitos complementarios descritos como enseñanza–aprendizaje; en uno se da un énfasis a la transferencia de conocimientos, y en el otro al efecto que esto tiene en el estudiante y cómo adquiere estos conocimientos. Con base en este planteamiento, se tienen en cuenta los principios de aprendizaje y las competencias.

El aprendizaje, según Domjan (1999), “es un cambio duradero en los mecanismos de la conducta que comprende estímulos y/o respuestas específicas y que resulta de la experiencia previa con estímulos y respuestas similares” (p. 13). De esta forma, y teniendo en cuenta el enfoque comportamental, los teóricos plantean la posibilidad de modificar los comportamientos existentes en un repertorio previamente establecido siempre que se alteren ciertas contingencias que así lo mantienen. Como lo menciona Henson y Eller (2000), “los teóricos conductistas del aprendizaje suponen que todo el comportamiento “bueno” o “malo” adaptativo o desadaptado, se aprende…, si la conducta es aprendida se colige que es posible emplear los principios del aprendizaje para producir cambios en ella” (p. 198).

Teniendo en cuenta este planteamiento, los principios de aprendizaje constituyen los fundamentos que posibilitan la obtención de las competencias enseñadas mediante la formación y que se pueden aplicar a las metodologías utilizadas en este proceso para obtener resultados más eficaces. Algunos de los principios de aprendizaje retomados por Henson y Eller (2000), Domjan (1999), Chance (1999) y Levine (1999) (ver tabla 3) se ajustan a las metodologías de formación y favorecen su implementación; por ello, la propuesta está encaminada a formular preguntas orientadoras que ayuden al uso de los principios de aprendizaje en la gestión de la formación y en los momentos involucrados en la carrera del trabajador dentro de la organización.

Ahora bien, para la propuesta se retomarán las competencias como complemento para el posterior planteamiento sistemático. Las competencias, según Torrado (2000), son un conjunto de comportamientos observables causalmente, relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. A partir de esta definición, Torrado (2000) define “ser competente” como saber utilizar un conocimiento de manera adecuada y flexible en nuevas situaciones y no sólo poseerlos.

Existen diferentes formas de clasificar las competencias. Como lo retoma Janne (2004), y para efectos de las propuestas que se tendrán en cuenta, las competencias explicadas según la cobertura o amplitud se definen a las competencias organizacionales como factores o características que hacen que una organización sea única y competitiva y son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores; las competencias funcionales son las que deben tener quienes cumplen un mismo rol, dentro de ellas se pueden ubicar también las competencias gerenciales; por otra parte, las competencias específicas están asociadas a las características que tienen los trabajadores con desempeños superiores y que los distingue de aquellos con desempeño promedio. Esta tipología de competencias es útil para el planteamiento sistemático que se propondrá ya que, como se verá más adelante, favorece la transferencia de las necesidades de formación detectadas mediante el diagnóstico a las competencias definidas por la organización, generando así una mayor efectividad del procesos de formación.

Teniendo en cuenta la utilidad de los principios de aprendizaje y la contextualización de las competencias en las organización, el planteamiento sistemático (figura 1) que se propone tiene como marco de referencia estos dos componentes y consta de siete etapas: 1. Documentación de la organización, 2. Diagnóstico de necesidades, 3. Ajuste de necesidades de formación a competencias, 4. Planificación de la formación, 5. Ejecución, 6. Evaluación y 7. Plan de mejoramiento. A continuación se describirán paso a paso las fases que conforman el planteamiento sistemático:

  1. Documentación de la organización: constituye la primera fase del planteamiento sistemático y consiste en identificar y registrar las competencias organizacionales, funcionales y específicas de los miembros de la organización, para así tener un marco de referencia inicial que pueda ser comparado con las necesidades que surjan en la fase dos; de igual forma, se debe visualizar la planeación estratégica, que comprende la misión, la visión y los objetivos; también es importante ser riguroso en la descripción de los procesos llevados a cabo dentro de la organización, es decir, operacionalizar cada uno de ellos, ya que con esto se puede conocer a profundidad los lineamientos y políticas reales que rigen el funcionamiento de la entidad y que constituyen la base para la segunda fase.

  2. Diagnóstico de necesidades: esta fase tiene como finalidad identificar los conocimientos, habilidades y aptitudes que posee una persona en su cargo actual para luego compararlas con las competencias organizacionales, funcionales y específicas identificadas en la fase uno y la brecha encontrada entre éstas serán una de las necesecidades formativas; para identificar esta brecha se utilizan diversas estrategias (encuesta, entrevista, foro, sugerencia del nivel directivo, assesment center, assesment 360°, evaluación de desempeño e información obtenida de los procesos de gestión de recursos humanos). Todo esto está orientado a trabajar sobre necesidades reales que contribuya al crecimiento del individuo y, por ende, al de la organización.

  3. Ajuste de necesidades de formación a competencias: en esta fase se busca ajustar las necesidades detectadas de los miembros de la organización identificadas con el diagnóstico a las competencias definidas en la fase uno; en esencia, traducir las necesidades de formación a las competencias organizacionales, funcionales o específicas, con el fin de disminuir la brecha entre lo que se tiene y lo que se quiere alcanzar.

  4. Planificación de la formación: la finalidad de esta fase es diseñar un plan de acción en el que se enseñen o se fortalezcan las competencias identificadas; para esto, se deben tener en cuenta el planteamiento de objetivos (general, de aprendizaje —objetivos que indican los contenidos específicos a enseñar— y operativos —objetivos que dan cuenta de la transferencia de los conocimiento a las diferentes áreas de desempeño—); estos tres objetivos deben estar traducidos a los comportamientos y/o competencias que se quieren alcanzar con la formación, como son los recursos (humanos, físicos y económicos), los destinatarios (población objeto), elección de contenidos (temáticas a trabajar), elección de la metodología a trabajar (elección de estrategias de enseñanza basadas en los principios de aprendizaje). Es importante aclarar que estos aspectos deben estar incluidos en los diferentes procesos de formación, tales como: inducción/reinducción, ya sea al cargo o al área; capacitación, actualización, jubilación y retiro, entre otros.

    Por último, pero no menos importante, hay que realizar el diseño de la ejecución de formación teniendo en cuenta las necesidades detectadas; ajustar las condiciones, los programas formativos, la guía de aprendizaje y la metodología a la población objeto y a la prioridad de la necesidad que se requiera formar.

  5. Ejecución: en esta fase se lleva a cabo el plan de formación teniendo en cuenta como criterio inicial la evaluación previa (línea de base) de conocimientos, actitudes, aptitudes, habilidades que poseen los participantes antes de recibir la formación; posteriormente y de manera contingente a la finalización de la formación se lleva a cabo una evaluación con los mismos criterios de la inicial que permita saber si los participantes a la formación adquirieron los conocimientos y se lograron los objetivos de aprendizaje. Es importante aclarar que la evaluación previa y posterior que se aplican en esta fase son vitales para tener la certeza de la utilidad y beneficio de la acción formativa para el crecimiento del trabajador y, por lo tanto, de la organización.

  6. Evaluación: esta fase tiene como objeto medir y conocer la utilidad y beneficios de las acciones formativas, así como su aplicabilidad en el ejercicio de las funciones de los miembros de la organización. Esta fase se subdivide en tres tipos de evaluación: evaluación de satisfacción (medición en escala numérica del nivel de conformidad de los participantes en cuanto a la metodología, los contenidos, los facilitadotes y los recursos utilizados), evaluación externa (evalúa la transferencia de las competencias a las diferentes áreas de desempeño, ésta debe medir las competencias estipuladas en los objetivos operativos) y evaluación costo–beneficio (mide el nivel de rentabilidad del proceso formativo para que los directivos tengan certeza de las utilidades que trajo la implementación de esta). Dentro de esta fase, es importante que el área encargada de la formación mantenga un registro riguroso de los resultados obtenidos en estas evaluaciones y las de la etapa de ejecución, para sustentar cuantitativamente la utilidad de los procesos de formación dentro de la organización.

  7. Plan de mejoramiento continuo: esta fase no corresponde a un último nivel del sistema de formación, sino que constituye un elemento que atraviesa todas sus fases. El plan de mejoramiento consiste en la auditoría permanente del sistema, desde la documentación hasta la evaluación, permitiendo detectar errores del sistema a tiempo e implementar las medidas correctivas en el momento indicado.

Para adquirir una comprensión más precisa de planteamiento sistemático del proceso formativo y para encontrarle un mayor sentido al proceso de formación, a continuación se presentará en la figura 2 una descripción de los elementos que se necesitan analizar para llevar a cabo las distintas fases del sistema de formación; paralelamente en la figura 3 se describirán los beneficios que trae cada etapa del sistema a la organización.

Ahora bien, la propuesta más importante es poder evidenciar todos los momentos de formación por los que pasa un trabajador durante su vida en la organización; para este caso, en la figura 4, las dos etapas que evidencian dichos momentos corresponden a la etapa cuatro (4), denominada planificación de la formación, y la etapa cinco (5), que se refiere a la ejecución. Aquí, se llevan a cabo procesos de planeación, organización, desarrollo, implementación, evaluación y seguimiento de estrategias capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que cada organización ha de representar el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo y sus funciones.

El eje central de estas dos etapas es el talento humano; una de las misiones de estas etapas consiste en conseguir socializar, formar, entrenar y/o re-entrenar de manera adecuada al recurso humano de la organización a través de diversas actividades relacionadas con el Desarrollo del Personal. Para realizar estas dos etapas, se propone dar cumplimiento a:

  1. Las funciones de acuerdo con los momentos de formación por los que pasa el trabajador.

  2. Ejecutar una serie de proyectos que buscan maximizar y potenciar las competencias organizacionales, funcionales y específicas. Por ejemplo, las escuelas de formación, los programas de formación de formadores, las universidades corporativas, entre otras.

Ahora bien, como se mencionó previamente, un aspecto fundamental de la propuesta son los momentos de formación, ya que con ellos se orienta la gestión de la formación dentro de una organización y son vitales para la ejecución permanente del proceso; se propone agruparlos en las siguiente subetapas:

  • Preingreso: esta primera etapa de formación, se lleva a cabo durante la selección de personal. Es un proceso de formación que permite evaluar, capacitar e introducir a los candidatos en la filosofía y competencias organizacionales y, a la vez, permite elegir los más adecuados para ocupar los puestos vacantes. Por ejemplo, se puede llevar a cabo para aquellos cargos, principalmente, que tienen contacto con el público, incluso se realiza en muchas empresas antes de la contratación.

  • Inducción corporativa: esta segunda etapa se define formalmente como la inducción a la organización, específicamente, y se refiere a la recepción o acogida que se hace del nuevo colaborador. Es el conjunto de procedimientos programados para facilitar al recién incorporado todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organización en la cual acaba de ingresar y el contexto en el que se va a desempeñar.

  • Inducción al área: se refiere al proceso de acercamiento y conocimiento del colaborador al área o división en la cual va a trabajar.

  • Inducción al cargo: es la presentación del colaborador ante su jefe inmediato (o par), donde se le dan instrucciones e información sobre el puesto de trabajo y la forma como él contribuye al logro de las metas del área. Lo que se pretende es conocer qué se espera de él.

  • Entrenamiento en el cargo: se refiere a la formación que requiere el colaborador para adquirir los conocimientos y las habilidades para desempeñarse adecuadamente en su cargo.

  • Capacitación y actualización: cuando las personas en su cargo y desempeño disponen de las competencias que necesitan para su trabajo, la formación permite que consigan un nivel superior para que se desempeñen con eficacia, eficiencia y seguridad. Además, esto tiene un importante efecto de motivación sobre los colaboradores.

  • Preparación para el desarrollo de carrera (las escuelas de formación, los programas de formación de formadores, las universidades corporativas), programas de bienestar y calidad de vida y programas para el retiro laboral transición de carrera, outplacement: todos estos programas están orientados a facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa y en función de sus competencias, intereses y valores. Es el proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de modificar, optimizar y maximizar las competencias y comportamientos, a través de diferentes acciones formativas, programadas por la organización, dentro del marco definido por el plan estratégico de la empresa. Es un proceso sistemático, complejo, dividido en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones que faciliten el crecimiento personal y profesional del trabajador y sus familias.

    La formación y los planes de carrera son una inversión que la organización hace sobre su capital intelectual y, por lo tanto, el conocimiento deberá revertirse en un tiempo determinado y limitado para maximizar el valor agregado de todos los componentes de la empresa.

Como se evidenció, cada una de estas subetapas muestran el camino que debe recorrer un funcionario en términos de formación y mejoramiento cuando llega a la organización. Aquí, se agrupan todas aquellas actividades de las empresas dirigidas a optimizar el talento humano y a mejorar el clima laboral para las personas que la conforman. Estas subetapas, además, contemplan en todo momento la relación de interdependencia que existe entre los individuos y la organización en su totalidad, pues se pretende lograr una estabilidad y un nivel adecuado de motivación de las personas para su desarrollo y crecimiento tanto personal como profesional, posibilitando su permanencia en la organización.

Las personas entran a trabajar en las organizaciones y aprenden a desempeñar las tareas y roles que le asignan. Se mantiene en ella, en el caso que logren satisfacer sus propias necesidades y alcancen sus objetivos. Además, van desarrollando en ella su vida profesional (carrera). En función de las consecuencias que todas estas actividades tienen para ellos, desarrollan un determinado grado de satisfacción y moral laboral o, por el contrario, pueden experimentar frustración o estrés como conductas reactivas ante situaciones laborales. Estas subetapas permiten maximizar las competencias y destrezas del recurso humano de cualquier organización.


Conclusiones

La importancia de la propuesta planteada en este documento radica en la generación de una gestión de aprendizaje, donde las organizaciones encaminen sus procesos a una continua adquisición de conocimientos. Entre las ventajas que encontraría una organización con estos parámetros, están: 1. El mejoramiento continuo tanto de los procesos como del desempeño efectivo de personal, 2. La creación de una cultura formativa en la que la formación no se reduce a un momento particular, sino que se gestiona desde todos los procesos de la organización desde el ingreso hasta la desvinculación del trabajador, 3. La optimización de la productividad, 4. Contar con un personal formado integralmente y 5. Maximizar el bienestar del trabajador; lo que en conjunto le da a la organización una mayor confianza para competir en los mercados mundiales.

Como lo refieren Teare, Davies y Sandelands, (2002), es de notar la creciente dirección hacia un modelo de sociedad “que aprende” y en el que el aprendizaje se vuelve el centro del crecimiento y de la salud de las economías modernas y de la sociedad en general. Un modelo de sociedad que aprende, como lo mencionan estos mismos autores, y se justifica entre otros aspectos con: la educación superior de masas en las sociedades desarrolladas es una realidad donde la educación universal es una norma general del siglo XXI y la educación a lo largo de toda la vida supone invertir en el aprendizaje y en el crecimiento personal.

Por lo tanto, los responsables de generalizar el proceso de aprendizaje en las organizaciones tienen el deber de integrar de manera más amplia tres elementos fundamentales: 1. los aprendices 2. los facilitadores y 3. los niveles directivos para que de esta forma se genere una verdadera cultura de aprendizaje en la que todos sus miembros conozcan y estén comprometidos con la adquisición y mantenimiento de competencias, además de reconocer la importancia que tiene identificar la posibilidad de aplicación de la formación en las subetapas de los procesos aplicados por la psicología de las organizaciones, tales como: preingreso, inducción a la organizacional, inducción al área, inducción al cargo, entrenamiento en el cargo, capacitación y actualización, preparación para el desarrollo de carrera, programas de bienestar y calidad de vida y programas para el retiro laboral; cada una de ellas optimiza y orienta la gestión de la formación, haciéndola más pertinente, al tiempo que fortalece los procesos de la organización.

De igual forma, los responsables deben concentrarse en detectar de manera continua necesidades de formación en los diferentes procesos gestionados en la organización, lo que implicaría una evaluación constante de las diferentes actividades que se encaminan hacia los objetivos de la organización, actuando de manera efectiva y eficiente en concordancia con la gestión de aprendizaje. Esto se hace posible gracias a las escuelas de formación, los programas de formación de formadores y las universidades corporativas, entre otros.

Una consecuencia de implementar esta propuesta es tener una visión preventiva antes que correctiva de los procesos gestionados en la organización, ya que al tener un plan de mejoramiento continuo es posible detectar a tiempo las falencias presentes en cualquier actividad de la organización y actuar de manera proactiva siempre pensando en el mutuo beneficio.



Referencias

Aranda, P., Durán, G., Luengo, P., Maroto, J., Muños, J., Soriano, Y & Vega, B. (1998). Acciones formativas desde las asociaciones. México: Editorial Popular.

Barrigüete, L. (2003). De la educación para el trabajo a la formación para el empleo en el tercer sector. Revista Complutense de Educación (versión electrónica), 14, 425-452. Recuperado el 25 de junio de 2006, de http://www.ucm.es/BUCM/revistas/edu/11302496/articulos/

Belloto, M & Trentini, G. (1989). La concepción de la formación como función de la cultura organizativa. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (versión electrónica), 5, 1-26. Recuperado el 26 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/bibliotecausta/

Buckley, R. & Caple, J. (1991). La formación teoría y práctica. Madrid: Pirámide.

Burgaleta, R. (2006). Incidencia de la formación sobre el empleo en la economía de mercado. Revista de Psicología del trabajo y de las organizaciones (versión electrónica), 7, 1-20. Recuperado el 11 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/bibliotecausta/

Camps, M & Pujol, M. (1997). Formación de personal en la industria alimentaría. Barcelona: SEFIB. Recuperado el 30 de junio de 2006, de http://www.mcamps.com/sefib/articulos/Formacio.PDF

Cantera, F & De Artabe. (2003). Modelo de elaboración de un plan de formación. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (versión electrónica), 4,1-22. Recuperado el 17 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/bibliotecausta/

Chance, P. (1999). Aprendizaje y conducta. México: Manual Moderno.

Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER). (1998). Análisis ocupacional y funcional del trabajo. Madrid: Cumbre Iberoamericano.

Danvila, I. (2004). La generación de capital humano a través de la formación, un análisis de su efecto sobre los resultados empresariales. España: Universidad Complutense de Madrid. Tesis Doctoral. Recuperada el 30 de junio de 2006, de http://www.ucm.es/ BUCM/tesis/cee/ucm-t28090.pdf

De Quijano de Arona, S. (1993). Formación y gestión en la empresa. Revista de psicología del trabajo y las Organizaciones. España: Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (versión electrónica), 9 ,1-22. Recuperado el 17 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/ bibliotecausta/

Del Pozo, P. (1997). Formación de formadores. Madrid: Pirámide.

Domjan, M. (1999). Principios de aprendizaje y conducta (4ª. ed). México: Thomson.

Duque, G & Sánchez, I. (1993-1996). La formación Continua en España: Análisis de las respuestas de cambio socio-empresarial a través de los planes de empresa. España: Universidad Complutense de Madrid. Recuperado el 27 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/bibliotecausta/

Eguiguren, M. (2000). Economic aspects of the formation in the company. A methodology for the management control in the function of formation in Catalunya's company. España: Universidad UPC. Tesis doctoral. Recuperado el 30 de julio de 2006 de http://www.tdx.cesca.es.

Fernández, C & Salinero, M. (1999). El diseño de un plan de formación como estrategia de desarrollo empresarial:estructura, instrumentos y técnicas. Revista Complutense de Educación, 10, 181-242. Recuperado el 1 de julio de 2006, de http://www.ucm.es/BUCM/ revistas/edu/11302496/articulos/

Ferry, P. (1991). El trayecto de la formación: los enseñantes entre la teoría y la práctica. España: Paidós.

Figueras, C. (1998). La formación permanente en la empresa. Barcelona: Marcombo.

Gairin, J y Armengol, C. (2003). Estrategias de formación para el cambio organizacional. Barcelona: Cisspraxis, S.A.

Guinjoan, M & Riera, J. (2000). Instrumentos para la gestión de la formación continua con criterios de calidad ISO 9000. España: Días de Santos.

Henson, K y Eller B. (2000). Psicología educativa para la enseñanza eficaz. México: Thomson.

Hernández, S. (2002). Modelo para la elaboración de programas y capacitación basados en competencias. Tesis no publicada. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, Colombia.

Hoyos, J. (1999). Formación y desarrollo en la empresa. Valencia: CISS. S.A.

Janne, M. (2004). Diseño e implementacion del modelo de competencias. Bogota: Uniandes.

Jaramillo, A. (1996). Plan de formación integral para el personal operativo de los hoteles de Barranquilla,Colombia: Universidad de La Sabana. Tesis de pregrado.

Karpf, P. (1998). Efectos de un programa de formación de vendedores en el servicio de atención al cliente difícil. Tesis no publicada, Pontificia Universidad Javeriana. Bogota, Colombia.

Le Boterf, G., Barzucchetti, S. & Vincent, F. (1993). Cómo gestionar la calidad de la formación. Madrid: AEDIPE.

Levine, A. (1999). Negative reinforcement university. Maricopa Community Colleges. Recuperado el 26 de octubre de 2006 de http://www.mcli.dist.maricopa.edu/proj/nru/nr.htm

López, J & Leal, I. (2002). Aprender a planificar la formación. España: Paidós Ibérica.

Meza, M. (2005). Modelos de pedagogía empresarial. Revista Educación y Educadores, Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. 7. Retomado el 12 de julio de 2006, dehttp://biblioteca.unisabana.edu.co/revistas/index.php/eye/article/

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (1993-1996). Acuerdos sobre formación continua. España: Secretaria General de Empleo y Relaciones Laborales.

Muchinsky, P. (1994). Psicología aplicada al trabajo. Mexico: Thomsom Learning.

Muchinsky, P. (2000). Psicología aplicada al trabajo. Mexico: Thomsom learning.

Muchinsky, P. (2002). Psicología aplicada al trabajo. Sexta edición. México: Thomson Learning.

Muñoz, G y Monclus. (2006). Dimensiones y variables de las políticas y modelos de formación para el empleo.España: Universidad Complutense de Madrid. Recuperado el 27 de junio de 2006, de http://site.ebrary.com/lib/bibliotecausta/

Pardo, L y López, K. (2002). La formación en las organizaciones: una función social. Colombia: Antropos.

Peña, T. (1991). Consideraciones sobre la investigación en psicología. En Gutiérrez, C. (1991). La investigación en Colombia en las artes, las humanidades y las ciencias sociales. Bogotá: Editorial Uniandes.

Pereda, S. & Berrocal, F. (1999). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

Perrilla, J. (1994). Modelo de formación a distancia para empresas de servicios financieros con cubrimiento nacional. Colombia: Universidad Javeriana. Tesis de pregrado

Pinazo, D. (1997). Incidencia del tamaño organizacional y el nivel tecnológico sobre la formación continúa en la empresa, Revista de Psicología del trabajo y las organizaciones (Versión electrónica) 13, 1-10. Recuperada de la base de datos e- libro.com.

Prieto, J. (1991). Psicología del trabajo y formación del personal en la transformación europea. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, (versión electrónica) 7,1-14. Recuperada de la base de datos ebrary.com.

Ramírez, J. (s.f). Diagnóstico de la formación en Colombia para el trabajo en Colombia. Colombia: Programa Formación para el Trabajo.

Remolina, G., Baena, G. y Gaítán, C. ( 2001 ). Tres palabras sobre formación. Bogotá: Javegraf.

Rodríguez, M & Ramírez, P. (1991). Administración de la capacitación. México: McGraw-Hill.

Rodríguez, M. (2002). Análisis del modelo de formación en centros de trabajo en la familia profesional administrativa en la comunidad de Madrid: enfoque desde la pedagogía Laboral. España: Universidad Complutense de Madrid. Tesis doctoral. Recuperado el 28 de Junio de 2006, de la base de datos ebrary.com de http://www.ucm.es/BUCM/tesis/edu/ucm-t26879.pdf

Sapory, A. (200). Sistemas de formación por competencias en el ámbito de las organizaciones. Bogota. Universidad Católica de Colombia. Tesis de pregrado.

Senille, A. (1992). Calidad y Liderazgo. Barcelona: Gestión 2000 S.A.

Teare, R., Davies, D. & Sandelands, E. (2002). Organizaciones que aprenden y formación virtual. Barcelona: Gedisa, S.A.

Torrado, M. (2000). Educar para el desarrollo de las competencias en competencias y proyecto pedagógico. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.


* Correspondencia: María Constanza Aguilar Bustamante, docente investigadora, Facultad de Psicología, Universidad Santo Tomás. Correo electrónico: revistadiversitas@correo.usta.edu.co. Dirección Postal: Cra. 9 No. 51-11, Bogotá - Colombia.